王静| 发自深圳
“尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。”
中秋节前的最后一个工作日，万科主席郁亮于9月11日，在南方区域9月月度例会上的讲话稿流出，常怀忧思、时时自省，公众所熟悉的万科又回来了。
郁亮强调，这不仅仅是房地产行业的转折点，更是时代的转折点。
“在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现。上世纪90年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么20年之后又出现类似的情况?因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。”
他透露，万科目前正在做四件大事：战略大检讨、业务梳理、组织重建和事人匹配。
万科主席最近在看的一本书叫《时运变迁》，书中描述的时代中日元升值，但美国贸易逆差并没有减少，日本出口也没有下降。
他为此总结并勉励与会同仁称，“其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由，只要内部的基础结构稳定，就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题，中国就不会有问题。最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。”
01
大检讨：6300亿回款达不成 所有业务可以停
“虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。”
万科检讨的结果是，确立了应对转折点和不确定情况的最好方法：“收敛”和“聚焦”。
郁亮表示，万科这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。
学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法。郁亮认为，当下这个时刻，回款目标的达成变得非常重要。
“6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”
6300亿回款所代表的开发业务，也在万科正在进行的业务梳理中，要知道过往这项工作主要聚焦新业务。
谈及为何要梳理开发业务，郁亮讲得非常直白：“未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务;未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务;万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。”
至于非开发业务的梳理，郁亮给出了相当严格的要求：
投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整；风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务；出于组织效 率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。
近来一系列热门公众事件，让郁亮的危机感愈发强烈，从根源上提防小概率事件被提上重要位置。
“滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。我们可以问一下自己，我们是否存在类似的情况?正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。”
02
谈出路：提高产品力 调整组织架构
每当困难时刻，才能体现企业真正的竞争力。在面对时代转折点时，郁亮又一次将产品和服务竞争力作为了突破口。
“如果我们的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，我们就没有竞争优势。因此为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。”
同时，郁亮还认为，任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技水平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。
前段时间，郁亮在拉萨详细解读的组织重构，也是万科为度过艰难岁月所做的重大调整之一。
万科集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，因此总部刚刚完成组织重建。总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。
总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心;取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。
面对南方区域的同事，郁亮强调，“架构调整要关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过1/3，这是硬性规定。官兵比例是很重要的结构比例。”
架构调整的时候，必然伴随薪酬的改革。郁亮称，“组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损?——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。”
万科主席还提醒南方区域的高层们，“业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。”
